Von GPOWM zu WOGPM

12.9.2007 von Dr. Jan Hachenberger.

Liebe Leser,

in jüngerer Vergangenheit wurden verschiedene Gestaltungsansätze von Prozess- und Wissensmanagement im geschäftsprozessorientierten Wissensmanagement (gpoWM) zusammengeführt. Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement verfolgt das Ziel, den Wissensfluss innerhalb und zwischen diesen Geschäftsprozessen durch prozessorientierte Aufbereitung und Strukturierung von Wissen über die Prozesse und Wissen innerhalb der Prozesse zu fördern. Dieser Auftrag schließt die Unterstützung ineffizient ausgestalteter Routineprozesse (s.
http://knowledgeandinformationmanagement.blogspot.com/2007/08/wissensmanagement-deckmantel-fr.html) nicht aus. Denn selbst naturgemäß einfache Prozesse, die ein eindeutig definiertes Ergebnis liefern sollen, können durch

• fehlende oder widersprüchliche Prozessvorgaben,
• unnötige Arbeitsschritte,
• unnötige oder unlogische Aufteilung der Arbeitsschritte auf mehrere Personen, Organisationseinheiten und / oder Standorte,
• unklare Zuständigkeiten der Prozessbeteiligten,
• unklare oder nicht messbare Parameter für den In- und Output der Arbeitsschritte und
• häufige Anpassung der Zuständigkeiten auf Grund organisationsinterner / -externer Anforderungen

eine hohe Komplexität erreichen und damit wissensintensiv werden. Insb. verwaltungsnahe Prozesse tendieren zu einer solchen Bürokratisierung. In diesen Fällen ist es schlichtweg falsch, die daraus resultierenden Ineffizienzen, d. h. hohe Kosten, lange Durchlaufzeiten, hohe Fehlerraten usw., durch „Intelligenzverstärkung“ des Personals kurieren zu wollen.

Verstärkt wird dieses Problem, wenn die Prozesse des Wissensmanagements als „Käseglocke“ über die ineffizienten (Routine-)Geschäftsprozesse gelegt werden (z. B. durch Ergänzung von Prozessbeschreibungen um verbindliche Vorgaben zur Wissensexplikation, -speicherung und -verteilung - für eine entsprechende Modellierungsmethode s. KMDL). Die Gesamtkomplexität der Prozesslandschaft nimmt dadurch zu, was zu einem höheren Steuerungs- und Kontrollaufwand führt. Darüber hinaus werden die Analyse immer noch ungelöster Effizienzprobleme von Geschäftsprozessen und die Ausarbeitung wie auch die Umsetzung von Optimierungsmaßnahmen erschwert wenn nicht sogar unmöglich.

Das wissensorientierte Geschäftsprozessmanagement (woGPM) geht einen anderen Weg. Es zielt auf die Identifizierung und Analyse von möglichen Fehlerquellen und transformiert das für die Fehlervermeidung notwendig Prozesswissen in Prozessvorgaben und / oder technische Systeme. Im Vordergrund stehen dabei die Prozessorientierung als zentrales Gestaltungsprinzip von Unternehmensstrukturen und die Reduzierung der Prozesskomplexität durch konsequente Modularisierung, Sequenzierung und Automatisierung von Routineaufgaben.

Im Detail sieht das Konzept des wissensorientierten Geschäftsprozessmanagements vor, dass in einem ersten Schritt die Prozesse einer klassischen Risiko- und Schwachstellenanalyse unterzogen werden. In dieser Phase geht es insb. darum, die Güte bzw. den „Reifegrad“ eines Routineprozesses anhand verschiedener Kriterien zu bewerten. Dazu zählen u. a. Prozesskosten, Durchlaufzeit und Fehlerquote wie auch Anzahl der Beteiligten, organisatorische Schnittstellen, eingesetzte Tools (z. B. Formulare, IT-Systeme, Maschinen) und – für die nächsten Schritte besonders relevant – das im Prozess genutzte Wissen. Die Ergebnisse der Prozessanalyse liefern erste Anhaltspunkte für mögliche Optimierungsmaßnahmen:

• Vermeidung von Regelungslücken und Eventualitäten,
• Festlegung eindeutiger Verantwortlichkeiten im Prozess,
• Reduzierung von Prozessschnittstellen,
• Vorgabe klarer Abläufe und klarer Prozessziele,
• Automatisierung der Prozesse.

Im nächsten Schritt wird das identifizierte Prozesswissen klassifiziert. In Anlehnung an die Leistungsanalyse von Prozessen kann man Nutzwissen, Stützwissen und Blindwissen unterscheiden:

• Nutzwissen ist für den Prozess unerlässlich. Es umfasst das Wissen über Zuständigkeiten (wer), Arbeitsabläufe (wie), Leistungsparameter (was) und Wissen in Form von notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten.
• Stützwissen hilft den Prozessbeteiligten ihre Rollen, Aufgaben und Ziele besser zu verstehen und sie in den Gesamtkontext des Geschäftsprozesses, d. h. von der Aufnahme der Kundenanforderungen bis zu deren Erfüllung, zu stellen (wieso, weshalb, warum). Beispiele für Stützwissen sind Ergebnisse von Kundenbefragungen und Informationen zu Wettbewerbern.
• Blindwissen ist verzichtbar, da es den Prozessbeteiligten weder direkt noch indirekt Nutzen stiftet. Veraltete Informationen oder dokumentierte Selbstverständlichkeiten stellen Blindwissen dar.

Im Zuge der eigentlichen Prozessoptimierung (Phase 3) wird die zukünftige Wissenslandschaft definiert:

• Blindwissen ist zu eliminieren (z. B. durch Rückziehung alter Handbücher).
• Stützwissen ist auf das absolut notwendige Maß zu reduzieren (z. B. durch Fokussierung auf Kerninformationen zu ausgewählten Kunden und Wettbewerbern).
• Nutzwissen ist – soweit möglich – zu explizieren (vom Wissensträger zu entkoppeln) und in die Prozesse zu integrieren (z. B. Übergang von manuellen Prozessen zu IT-gestützten Workflows).

Das gesamte Nutzwissen lässt sich nicht in einem begrenzten Zeitraum (Projekt) und nicht vollständig explizieren. Wissen „veraltet“ und stiftet nur für einen bestimmten Zeitraum Nutzen. Hinzu kommt, dass Geschäftsprozesse an veränderte Rahmenbedingungen (z. B. technischen Fortschritt) an­ge­passt werden müssen. Wissensorientiertes Geschäftsprozess­manage­ment ist demzufolge als Regelkreis zu verstehen, der das Ziel verfolgt, nicht die Menschen sondern die Arbeitsabläufe stetig intelligenter und weniger fehleranfällig zu machen.

Geschrieben in Prozessmanagement, Wissensmanagement | Drucken | Keine Kommentare »